États généraux du BFR 2015

CashLab > Innovation  > États généraux du BFR 2015
BFR PwC

États généraux du BFR 2015

Chaque année, les plus grands cabinets de conseil publient leurs études dédiées à l’évolution de la gestion du cash et l’optimisation du BFR. Pour vous éviter une lecture laborieuse, bien que passionnante, CashLab a décortiqué les comptes rendus d’EY, PwC, Grant Thornton et REL pour partager avec vous les grandes conclusions de ces études réalisées sur les résultats à fin 2014.

 


1. L’optimisation du BFR à grande échelle pourrait dégager des gains significatifs.


Cette idée est partagée par plus de 50 % des entreprises interrogées par Grant Thornton. Ce sont 950 milliards d’euros qui pourraient être extraits des balances commerciales des sociétés si celles-ci amélioraient les performances de leur BFR, nous apprennent PwC (ie. échantillon des 10215 plus grandes entreprises mondiales, excluant les secteurs financier, immobilier et les assurances). Pour EY, l’excédant de BFR des 2000 plus grandes entreprises américaines et européennes représenterait 1300 milliards de dollars. Et pour chaque milliard de dollars de marchandise vendu, il existerait une opportunité de dégager 70 millions de dollars de BFR. Le cabinet REL s’est quant à lui focalisé sur les 1000 plus grandes entreprises mondiale et estime qu’il serait possible de dégager 1100 milliards de dollars.


2. Une tendance globale positive.


Les quatre cabinets sont unanimes, dans l’ensemble, les questions de gestion du cash et d’optimisation du BFR se hissent petit à petit parmi les priorités de toujours plus d’entreprises. Et à raison, puisque l’étude de PwC démontre que les entreprises qui gèrent le mieux leur BFR sont globalement plus performantes pour générer du cash.  Les entreprises les moins performante en matière de gestion du BFR on tendance a avoir recours à la dette pour financer leurs investissements, ce qui a un impact fort sur leur ratio de trésorerie. Ainsi, on constate une différence de 14, 1 points entre les ratios de trésorerie des entreprises du premier et du dernier quartile (en terme de performance de gestion du BFR).


3. La taille, ça compte.


Les plus grosses entreprises semblent avoir une meilleure gestion du BFR. Les plus petites entreprises, malgré leur besoin évident de financer leur croissance par le biais d’un cash management efficace, dispose de processus de gestion du BFR moins sophistiqués. EY nous apprend qu’en 2014, le BFR des PME était 29% plus élevé que celui des grands groupes. Cela s’explique par le fait que les grands groupes ont accès à des méthodes de facturation et de recouvrement de créances plus efficaces (et un pouvoir de négociation qui joue plutôt en leur faveur…) tandis que les PME doivent souvent faire face à des acheteurs leur imposant des délais de paiement plus longs, augmentant ainsi leur DSO. En revanche, les grandes compagnies souffrent de la complexification de leur supply chain. Elles achètent et vendent dans de plus en plus de pays ce qui  alourdi leur cycle de production et a un impact négatif sur leurs performances en terme de gestion stocks, un poste sur lequel les PME ont elles tendance à s’améliorer, probablement par une plus grande flexibilité de l’outil de production.


4. Priorité pour le cycle client.


Selon REL, depuis 5 ans, la majorité des entreprises n’ont pas cessé de réduire la durée de leurs cycles d’exploitation. Grant Thornton précise que lorsqu’il s’agit de n’optimiser qu’un seul des cycles du BFR 50% des entreprises choisissent le cycle client (38% choisissent d’optimiser le cycles Stocks et 13% le cycle Fournisseurs). C’est le plus simple à travailler et les performances peuvent aussi s’être améliorées du fait de montages déconsolidant.


5. L’importance du management.


Si pour des raisons évidentes liées aux différences structurelles des cycles d’exploitation il existe d’importants écarts de performance du BFR entre les entreprises en fonction de leur secteur d’activité, on constate qu’il existe un vrai fossé entre le haut et le bas de l’échelle en terme d’optimisation du BFR dans chaque secteur d’activité. Cela prouve que certaines entreprises sont plus douées pour « jouer avec les cartes qu’on leur distribue ».

En conclusion, on retiendra qu’en 2015, la plupart des entreprises sont dans l’obligation de travailler sur leur gestion du cash et l’optimisation du BFR. Il reste cependant des mauvais élèves dans tous les secteurs d’activité. 237 milliards d’euros seront nécessaires cette année pour financer le niveau actuel de croissance, or, la dette nette continue d’augmenter tandis que la capacité à générer du cash stagne. Le BFR semble plus que jamais le meilleur moyen de combler cet écart, par des moyens internes ou des solutions de financement. Les grandes entreprises semblent les mieux armées pour opérer cette transformation, bien souvent au détriment des PME et ETI qui auraient bien besoin de partenaires qui les soutiennent. Rendez-vous en 2016 pour voir quelles entreprises auront su relever ce défi.



Sources : « Bridging The Gap – 2015 Annual Global Working Capital Survey » par PwC« All Tied Up –Working Capital Management 2015 » par EY« Baromètre Cash Management 2015 – Le BFR : Une préoccupation définitivement d’actualité » par Grant Thornton « 2015 Europe REL Working Capital Survey » par REL

Cookies help us deliver our services. By using our services, you agree to our use of cookies. More Info | Close