« Le principal frein à la notion de cost-killing est le refus du changement »

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Laurent Marcellin

« Le principal frein à la notion de cost-killing est le refus du changement »

Laurent Marcellin est directeur administratif et financier depuis 2013 de Fos Holding/ Seayard, sociétés délégataires de la construction et de la gestion du 1er terminal FOS 2XL ouvert en 2012 sur le port de Marseille/ Fos. Après une expérience en cabinet d’audit de plus de 5 ans, à la fois sur les activités d’audit et de conseil, il a choisi en 2008 un secteur d’activité prédominant pour le bassin d’activité de Marseille et sa région, la manutention portuaire. Il y a officié pendant 5 ans sur le bassin de Marseille (SOCOMA, activité de manutention de remorques et « general cargo ») et désormais sur Fos Sur Mer (Seayard, activité de manutention de conteneurs). Entre ces 2 expériences, il a accompagné une cave coopérative importante (Mont Tauch) en redressement judiciaire de la région de l’Aude.

Interviewé par CashLab, il nous raconte comment il a su adapter sa façon de gérer le cash et les besoins de financement dans ces trois contextes très différents.

 

SOCOMA : « les banques nous font confiance »

 

De 2008 à 2013, j’ai occupé la fonction de DAF de la société de manutention portuaire SOCOMA. Société historique du Port de Marseille qui avait une trésorerie positive.

Ces réserves de cash nous permettaient à tout moment de saisir les opportunités qui pouvaient se présenter. Cela rend possible d’investir, tout en gardant de quoi assurer le paiement des prestations fournies par le port autonome ou celles du groupement externe de manutention qui inclut les salaires des dockers.

La société avait ainsi pu aisément racheter l’établissement thermal de Marseille aux Camoins, sans recours à un endettement bancaire, et ce, dans une logique de diversification.

Mais parallèlement à cela, l’activité de Manutention nécessitent des millions d’euros de caution à fournir (Port, Groupement de dockers en garantie des salaires). Mais sur une activité génératrice de cash avec une demande en investissements faible et des réserves de cash conséquentes, les banques nous faisaient confiance. Emprunter deux millions d’euros n’est jamais un souci si la banque sait que vous disposez de dix millions par ailleurs sur un autre compte. On élimine ainsi toutes ces problématiques de caution.

 

MONT TAUCH Winery, société en redressement judiciaire : « le cash était la raison de vivre »

 

Après avoir quitté la manutention portuaire en 2013, j’ai travaillé quatre mois au sein d’une cave coopérative viticole en redressement. La génération de cash est essentielle dons ce contexte. La pérennité de l’entreprise en dépendait.

Dans ce secteur d’activité, les gens sont payés à l’avance sur des prévisions d’activité réalisées un an plus tard, au moment de la production. La plus grande partie de l’activité se fait avec les grandes surfaces. De fait, les délais d’encaissement sont assez linéaires. La gestion du cash se fait donc toujours de la même manière, il faut :

  • Assurer les encaissements et le respect des délais prévus : importance des dispositions légales et celles relatives à la gestion de la procédure de redressement

    Faire appel à tous les services de substitutions possibles, de type factor, quitte à prendre sur sa marge, pour accélérer les délais de règlement. Avec toutes les problématiques relatives aux négociations possibles avec les banques dites de redressement.

       Dans le cas où l’on sacrifie une partie de notre marge, il faut réfléchir aux économies à faire en interne pour générer de la trésorerie complémentaire.

       Réviser l’ensemble des contrats et charges comptables et questionner l’utilité de chaque prestataire ou service, et ce, très régulièrement.

 

Seayard/Fos Holding : « société en phase d’investissement »

 

Après cette expérience, je suis retourné à la manutention portuaire où j’ai rejoint Seayard. Je retrouve les problématiques propres des sociétés de manutention , cautions notamment, mais avec la composante d’une société en phase d’investissement. J’ai une importante charge financière, dû au financement relatif à la construction du terminal et un ratio dette/equity tendu. Dans un tel cas de figure, la relation avec les banques est toute autre comparée à ce que j’ai pu connaître dans le passé.

Jusqu’en 2012 ce sont nos actionnaires qui assuraient notre financement, avec une relation bancaire tendue. En 2013, lorsque le terminal a été opérationnel, nous avons dû convaincre par notre activité sans avoir à verser les intérêts calculés sur notre dette, à condition d’être désormais autonome financièrement. Nous avons renégocié 1/3 de notre dette avec une de nos banques.

Depuis, les progressions à 2 chiffres réalisées sur notre chiffre d’affaire sur les 2 dernières années nous permettent d’apaiser nos relations bancaires qui sont désormais à notre écoute.

 

Seayard : « mon seul objectif : maximiser ma rentabilité opérationnelle »

 

La performance de mon exploitation n’est pas la performance de mon cash. Si je m’en sors actuellement en terme de cash c’est principalement grâce aux différés accordés par mes actionnaires sur le paiement des intérêts.

Aujourd’hui mon seul objectif est de maximiser ma rentabilité opérationnelle avec un focus sur mon EBITDA, et de retraiter et optimiser toutes les lignes qui impactent ma trésorerie.

Pour augmenter notre performance, nous avons entreprit :

       Des renégociations contractuelles avec les clients.

       La facturation de tous les services qui auparavant ne l’étaient pas (dans la manutention ont est régulièrement amené à « rendre des services » à nos clients mais cela à un coût pour l’entreprise).

       L’an dernier nous avons renégocié la majorité de nos prix d’achats. A la fois par la mise en place de négociations avec certains fournisseurs sur la base d’indices les plus pertinents possibles. L’exemple type est celui du fioul. Auparavant, nous procédions à unee consultation avant chaque commande et nous achetions au prix le plus bas proposé. Cette méthode avait le double désavantage : de ne pas bénéficier immédiatement des baisses des marchés mais de se faire répercuter immédiatement toutes les hausses. Aujourd’hui, nous nous basons sur l’indice fioul européen auquel nous rajoutons un montant de frais fixes négociés. En procédant ainsi, nous avons réalisé une économie de 6%, hors variations de marché, sur un poste où nous pensions que ce serait compliqué. En apprenant à négocier en se basant sur des indices très fluctuant on tire partie de l’aspect volatile des marchés.

       Une chasse au gaspillage.

       Nous avons mis en place des négociations tarifaires avec un système d’enchères inversées sur certains types de produits. Cela nous a obligé à identifier les achats stratégiques et à mettre en place une évaluation des fournisseurs de manière à être sûr qu’au delà du prix, les marchandises seraient bel et bien livrées et seraient conformes à nos besoins. A noter, que nous avons élargi certaines consultations, non pas au niveau national mais international compte tenu de la spécificité de notre activité.

       Nous avons mis en place des procédures strictes, comme un échéancier de paiements prévoyant des règlements hebdomadaires plutôt que mensuels. Un autre aspect primordial est d’attirer l’attention de tous les opérationnels sur les sujets liés au cash. Cette prise de conscience amène chacun à s’assurer que les clients nous règlent bien dans les délais prévus.

 

Le principal frein à la notion de cost-killing est le refus du changement. Lors d’un achat, il est toujours plus simple de se tourner vers un prestataire que l’on connaît et avec lequel on a ses habitudes. Or, une fois qu’un fournisseur a concédé un effort, il ne le refera plus avant cinq ans. Selon moi, dans chaque entreprise, il faut impérativement imposer des procédures visant à consulter les fournisseurs de toutes les familles d’achats tous les deux ans Il faut faire comprendre aux opérationnels que l’économie peut être faite sur des petites choses. Il est intéressant de comparer que les anglo-saxons incluent dans la notion d’économies réalisées, les gains sur les délais de règlement convertis en placement financier.

 

En résumé, dans mon domaine d’activité, les éléments clefs pour gérer au mieux sa trésorerie sont :

 

       Une bonne structure des délais de règlements clients et encaissements fournisseurs.

       Challenger les conditions d’achats tous les 24 mois. Il faut garder à l’esprit que l’environnement d’achat évolue en permanence à une échelle mondiale.