Optimisation du BFR et pilotage de trésorerie. Les conseils de Benjamin Madjar, Directeur Working Capital Advisory EMEA à la Deutsche Bank

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Benjamin Madjar

Optimisation du BFR et pilotage de trésorerie. Les conseils de Benjamin Madjar, Directeur Working Capital Advisory EMEA à la Deutsche Bank

Après 15 ans passés au sein de certains des plus grands cabinets de conseil mondiaux, Benjamin Madjar a rejoint en 2015 les rangs de la Deutsche Bank  où il occupe désormais le poste de Directeur Working Capital Advisory EMEA. Spécialisé dans l’optimisation du BFR et le pilotage du cash, sa double expertise en tant que banquier et conseil font de lui un interlocuteur privilégié pour les DAF et Trésoriers. Il a fait part à CashLab de son regard sur le marché actuel et nous a livré quelques recettes destinées à faciliter le travail des DAF et Trésoriers.

 

En quoi consiste votre rôle au sein de la Deutsche Bank ? Et comment en êtes-vous arrivé là ?

 

En 2014, au sein de la branche GTB (Global Transaction Banking), la Banque a constitué une équipe composée d’anciens Trésoriers et Consultants afin de venir compléter le dispositif offert à ses principaux clients. Ainsi, en plus des équipes de Coverage et Produits (Trade Finance, Cash Management et Trade Export), cela permet d’apporter un regard différent sur les enjeux de l’entreprise en matière de gestion du BFR, de Supply Chain et des financements sous-jacents. Ce qui nous permet d’apporter une connaissance encore plus fine du client et de ses besoins, pour lui proposer des solutions parfaitement adaptées à ses objectifs.

 

Après 15 ans dans le conseil, quels sont les principaux enseignement tirés de cette année passée dans le secteur bancaire ?

 

Le principal enseignement (ou confirmation) est que c’est en équipe que l’on est plus efficace et plus fort, que ce soit dans le secteur bancaire ou le conseil. C’était vrai dans mon ancienne vie, ça l’est toujours aujourd’hui. En complément, il est de plus en plus évident que l’on se nourrit des autres, de nos expériences dans divers environnements ou secteurs. J’apprends tous les jours depuis 1 an au contact des autres.

 

Que voyez-vous actuellement sur le marché ? Quels sont les thèmes principaux que vous rencontrez ?

 

Plusieurs thèmes ressortent en fonction de la taille de l’entreprise, de son accès au marché du financement, de son positionnement géographique, de son niveau de maturité en matière de gestion de trésorerie et de culture cash.

Les grands groupes ont des conditions de financement très (très très…) attractives. À contrario, ils ont du mal à placer leurs excédents de cash, les obligeants à engager des réflexions sur :

1.      la rationalisation du nombre de comptes bancaires et frais sous-jacents ;

2.       la centralisation de la gestion de la trésorerie (ie. Centre de service partagés, payment factories, structures POBO /COBO, Virtual accounts) ;

3.      la mise en place / remplacement d’un outil de gestion de trésorerie (Treasury Management System) ;

4.      la mise en place de « nouvelles technologies / solutions proposées par des fintechs », que ce soit sur la gestion de trésorerie ou de la supply chain (ie. Slim pay).

Nombreux sont ceux qui souhaitent mettre en place des Financements alternatifs (notamment Supply Chain Financing / Inventory Financing) avec des objectifs variés :

1.      Optimiser leur ROCE ou ratios de BFR. Les montages se doivent d’être déconsonlidants, pour prendre en compte les contraintes comptables actuelles ou à venir (ie. IFRS 16 avec les impacts sur le traitement du leasing chiffrés à ~ 2.8Tr$). Sans oublier de considérer l’impact dans le calcul du rating par les agences de notation ;

2.      Soutenir leurs fournisseurs en leur offrant la possibilité d’être payés en avance avec un taux de financement avantageux. 

En parallèle, on constate que les PME / ETI ont des besoins différents que les grands groupes, avec des différences selon leur activité, si elles sont côtées ou non côtées ou s’il s’agit de groupe familial. Parmi les principaux sujets, on retrouve :

1.      L’accès au financement ;

2.      La sécurité contre le risque de fraude ;

3.      La mise en place de reportings efficaces et partagés par tous les opérationnels.

 

Les cabinets de conseil se sont-ils déjà emparés de ces problématiques ?

 

Bien entendu, comme en témoignent de nombreuses études publiées dernièrement (ie. EY, PwC, Grant Thornton et REL) qui font ressortir des tendances fortes sur ces sujets :

–          Les PME ont des niveaux de BFR significativement plus élévés que les grands groupes, et l’écart se creuse…

–          Une meilleure gestion du BFR permet une meilleure transformation du profit en cash.

–          Les meilleurs gestionnaires du BFR ont 76% de cash en plus que les moins bons gestionnaires.

–          Dans son bilan de l’année passée consacré au Cash Management, Grant Thornton identifie la prévision de trésorerie comme l’un des outils incontournables de la gestion de l’entreprise auquel 13% des entreprises sondées par leurs équipes persistent pourtant à ne pas faire appel. Là encore, on distingue des différences de comportement en fonction de la taille des entreprises. Si toutes s’accordent pour y voir un moyen d’anticiper les besoins de financement et un outil de pilotage du BFR, les entreprises ayant un chiffre d’affaire supérieur à 251 millions d’euros sont presque les seul à s’en servir pour optimiser leurs placements et envisager des acquisitions à long terme.

 

Enfin, la problématique commune de toutes les entreprises : établir des prévisions de trésorerie à CT ou MT/LT, en étant capable d’analyser les écarts réel vs. prévisionnel plus rapidement et surtout plus facilement.

 

Au-delà des aspects techniques impliquant des solutions technologiques, quels sont les principes clés que vous retrouvez concernant notamment le pilotage et la prévision de trésorerie ?

 

Un principe auquel je suis attaché aussi dans ma vie personnelle : les vieilles recettes fonctionnent toujours…il faut parfois revenir aux basiques pour trouver la bonne solution. 3 principes fondamentaux :

1.      La Gouvernance : le Management doit insuffler la stratégie, la direction à suivre et aligner les intérêts de chacun pour atteindre un objectif commun ;

2.      La Communication : Claire, précise et partagée. Par exemple, la Trésorerie, le Contrôle de gestion et la Comptabilité doivent travailler ensemble et faire du Cash un sujet commun et partagé ;

3.      Le Suivi : des objectifs doivent être fixés, des outils de pilotage doivent être mis en place et un suivi doit être assuré pour mesurer le niveau de la performance (BFR ou réduction des coûts) ou si les objectifs préalablement déterminés ont été atteints.

Il faut savoir trouver un juste milieu entre les basiques et notre appétence aux innovations : de nombreuses bonnes idées et solutions ont émergé grâce au développement des technologies et celles à venir (ie. blockchain).  On oppose d’ailleurs souvent les FinTech aux banques (ie. en raison des nouveaux systèmes de paiement alternatifs qu’elles proposent). À tort je pense : leurs activités, idées et technologies sont complémentaires aux banques.

Enfin, il faut toujours se souvenir que la trésorerie est la principale cause de défaillance (« Cash is always the trigger of the difficulties ») : quel que soit le contexte, la culture cash et le pilotage par les cash-flow est essentiel.

 

Quelles seraient les actions / solutions ou recettes que vous préconiseriez aux DAF et Trésorier ?

 

Il y en a plusieurs et la liste qui suit ne se veut pas exhaustive. Ma double expérience entre le conseil et la banque me permet d’avoir une vision aux prismes différents. Pour ma part, il est important de :

–          Apprécier finement les besoins de financement ;

–          Avoir une vision claire de la maturité de l’entreprise sur les sujets de cash & cash-flow management ;

–          Mettre en place une gouvernance adaptée au pilotage du cash ;

–          Mener une réflexion transverse sur la supply chain et mettre en place les technologies adaptées (mais pas à n’importe quel prix) ;

–          Mettre les moyens nécessaires à former ses équipes : le savoir (et le savoir-faire) est essentiel

–          Avoir une vision complète, et non parcellaire, comme c’est trop souvent le cas de la gestion du cash et des solutions existantes ;

–          Favoriser les interactions avec ses pairs ;

–          Ne pas hésiter à se remettre en question année après année…