Reverse Factoring : Big Deal !

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Reverse Factoring : Big Deal !

Après des débuts difficiles, le reverse factoring, ou affacturage inversé, suscite l’intérêt de nombreuses grandes entreprises depuis quelques années. Presque toutes se sont posées la question, certaines ont franchi le pas.

En 2014, les principaux factors avaient vu leurs activités de reverse afficher une croissance à deux chiffres. Feu de paille ou réelle évolution de fonds du financement de la supply-chain ?

 

Le reverse factoring se veut un outil permettant aux grandes entreprises en bonne santé financière, voire excellente, de sécuriser leur supply-chain en proposant à leurs fournisseurs de faire financer leurs factures dès validation de ces dernières par le donneur d’ordre. Cette opération permettra donc aux fournisseurs d’accéder à un financement à des conditions financières particulièrement intéressantes car basées sur la seule notation du donneur d’ordre.

En contrepartie, car il y a forcément une contrepartie, le fournisseur consentira des délais de règlement (devenus théoriques pour le fournisseur) plus longs et reversera un escompte ou équivalent servant à rémunérer la plateforme, les financiers et éventuellement indirectement le donneur d’ordre…

 

 

Un process complexe

Mettre en place un tel programme est un chantier ambitieux qui doit faire intervenir de nombreux acteurs de l’entreprise : Achats, Comptabilité, Trésorerie, Supply-chain, Juridique, DSI…

Contrainte juridique


L’activité d’intermédiation en financement et donc en affacturage, est une activité encadrée réservée aux IOBSP (Intermédiaires en Opérations de Banque et Services de Paiement) titulaires d’un agrément de l’ORIAS. Aux termes de l’article R519-1 du Code Monétaire et Financier :

« L’intermédiation en opérations de banque et en services de paiement est l’activité qui consiste à présenter, proposer ou aider à la conclusion des opérations de banque ou des services de paiement ou à effectuer tous travaux et conseils préparatoires à leur réalisation.
Est considéré comme présentation, proposition ou aide à la conclusion d’une opération de banque ou à la fourniture d’un service de paiement le fait pour toute personne de solliciter ou de recueillir l’accord du client sur l’opération de banque ou le service de paiement ou d’exposer oralement ou par écrit à un client potentiel les modalités d’une opération de banque ou d’un service de paiement, en vue de sa réalisation ou de sa fourniture.
Est intermédiaire en opérations de banque et en services de paiement toute personne qui exerce, à titre habituel, contre une rémunération ou toute autre forme d’avantage économique, l’intermédiation en opérations de banque et en services de paiement, sans se porter ducroire ».
Seule la simple mise en relation est admise.

Les nombreux programmes qui ont été imaginés et structurés autour des seuls financiers ou de la seule supply-chain ont généralement avorté prématurément ou abouti à des échecs. En effet, il conviendra d’analyser en détail le portefeuille fournisseurs, de mettre en place une plateforme de e-procurement, de rationaliser le processus de validation des factures, de choisir le partenaire financier, de s’assurer de l’absence d’impact sur le bilan, de formaliser les différents contrats… et de convaincre les fournisseurs ! C’est donc, dans sa mise en oeuvre, en premier lieu un projet de structuration en interne des processus et des outils sur l’ensemble des fonctions Procurement, Supply-Chain, Comptabilité et Trésorerie. On sait combien ces projets de transformation et la conduite du changement qui les accompagne sont ardus, il suffit de regarder à quel point les bonnes pratiques que sont l’e-procurement, la facturation électronique, la numérisation des factures fournisseurs,…peinent à se généraliser dans les entreprises même les plus structurées. Si la mobilisation et la coordination des différents services de l’entreprise sont réussies, c’est souvent la difficulté de l’enrôlement des fournisseurs qui a été la source des plus grandes désillusions.

Dans un monde idéal, tous les fournisseurs se verraient proposer un contrat standard qu’il leur suffirait de signer pour bénéficier de cette « faveur ». Dans la pratique, les fournisseurs ne sont pas tous familiers de la démarche, certains se méfient de renforcer un engagement envers un client dont ils se sentent déjà largement dépendants, d’autres ont des services juridiques tatillons qui pourront transformer le contrat en une véritable encyclopédie… D’autre part, de plus en plus de fournisseurs ont déjà recours à un factor qui les finance à un coût certes plus élevé et avec une retenue de garantie, mais dès l’émission de la facture et non à compter de sa validation. Par ailleurs, la sortie d’un client de premier rang du contrat d’affacturage en place pourrait conduire à la remise en cause de l’ensemble du contrat, au moins dans ses conditions financières. Enfin, tous les fournisseurs ne sont pas disposés à se connecter sur la plateforme de chacun de leurs clients pour arbitrer sur l’éventuel financement de leurs factures… la plateforme globale, inter-opérable, n’existe pas… encore…

Juridiquement parlant, le sujet est également complexe car, au risque de voir la dette fournisseur requalifiée en dette financière, le donneur d’ordre ne doit pas être partie au contrat liant le fournisseur au factor. Le schéma qui est tripartite ne se traduit pas juridiquement dans un contrat équivalent mais dans plusieurs… dont il faudra envisager le dénouement…que se passera-t-il si les taux de financement évoluent, les délais de paiement légaux sont modifiés, la relation commerciale s’arrête… ? Légalement, il conviendra également de s’assurer que le montage ne puisse être assimilé en un apport d’affaires du donneur d’ordres au factor, cette activité étant règlementée (voir encadré). Seule la mise en relation par l’entreprise du factor au fournisseur est admise, la présentation du volet financier du programme ne peut-être réalisée que par le factor ou éventuellement par un courtier agréé, sans aucune intervention du donneur d’ordre…

 

 

Le jeu vaut-il la chandelle d’un montage si complexe ?

Les experts internationaux font référence au Reverse Factoring comme un schéma d’ « Approved Invoice Finance », mais si l’on veut être encore plus exact, il s’agit de financement de factures approuvées avec engagement de payer à l’échéance. C’est un élément non négligeable quand on se rappelle qu’en France seules 36,5% des entreprises règlent leurs factures sans retard ! Le reverse factoring aboutirait donc à une détérioration du BFR du donneur d’ordre sauf à obtenir du fournisseur un nouveau délai de paiement théorique supérieur au délai effectif pratiqué antérieurement… Le fournisseur se retrouverait alors face à un arbitrage simple : soit il finance toutes ces factures, soit il détériore effectivement son propre BFR… On est loin du schéma altruiste ! Par ailleurs, l’enjeu du rallongement des délais de paiement est largement à relativiser s’agissant de fournisseurs français encadrés par la loi LME à qui les grands clients ont depuis longtemps imposé les délais maximum légaux de règlement. L’objectif visant à permettre aux fournisseurs d’accéder au financement de leurs factures validées, y compris quand à leur date de règlement, pourrait tout à fait être atteint par la mise en place de moyens de paiement adaptés (traites acceptées, billets à ordre, VCOM ou BPO…) facilement escomptables sur des signatures de qualité. Il n’est alors nullement besoin de mettre en place une plateforme et le recours éventuel au financement resterait confidentiel vis à vis du donneur d’ordre. Certes le coût du financement sera certainement plus élevé pour le fournisseur, mais celui-ci recherche-t-il un financement peu cher ou un financement tout court ?

L’affacturage est aujourd’hui largement répandu et s’est débarrassé de sa connotation de « financement de la dernière chance ». On peut d’ailleurs s’interroger sur la persistance de la préoccupation, coûteuse, de « confidentialité » dans la négociation de leurs contrats d’affacturage alors même que, via le reverse factoring, les clients incitent aujourd’hui leurs fournisseurs à recourir à ce mode de financement. Rares sont les cas où une entreprise, même de faible taille, disposant de clients de qualité ne pourrait accéder à l’affacturage en propre. Quitte à céder le chiffre d’affaires d’un client, pourquoi ne pas étendre la démarche ?

 

 

Des vertus indéniables ?

Le reverse factoring apparaît ainsi comme une démarche complexe au succès relatif, sauf pour les donneurs d’ordre omnipotents comme les enseignes de grande distribution et autres leaders de marché (Airbus, EDF,…).

-Le « Bon à Payer » est un élément de valeur dans la chaîne d’informations client-fournisseur financier !-

Le circuit de partage formel de l’information de validation des factures n’existe pas en dehors des plateformes de supply chain management…pourtant l’obtention de cette information est un enjeu clé pour les fournisseurs, qui ne constatent encore bien souvent les litiges qu’au moment de leur première relance quelques jours après l’échéance soit plus de 60 jours après l’exécution du service ou la livraison du bien ! Il s’agit là de la première cause de retards de paiement. Cet intérêt commun au donneur d’ordre et à son fournisseur d’identification des litiges très en amont est, sans nul doute, la principale vertu de la mise en place d’un programme de reverse factoring. Cette démarche est alors profondément vertueuse, dans la mesure où elle met formellement sur la table des négociations d’achats l’enjeu du financement du BFR. A ce titre, la démarche idéale est effectivement la remise à plat avec les fournisseurs clés de l’ensemble des enjeux impactant le P&L, le BFR et le cash en général : prix, volumes, conditions logistiques, pénalités, délais de livraison, de paiement, moyens de paiement, prévision des ventes, portage des stocks, financement du BFR…et le partage d’informations structurées autour de ces enjeux. Cette démarche collaborative ne peut pas être généralisée avec l’ensemble des fournisseurs, mais elle mérite d’être engagée avec les fournisseurs stratégiques ou sensibles. D’une manière générale, il s’agit là de l’instauration d’une Culture Cash au sein de l’entreprise étendue à ses partenaires commerciaux.

Nul besoin d’être un grand groupe international pour la mettre en œuvre.

 

Cet article a été rédigé par Gilles Willot, fondateur de WISE Advisory, cabinet de conseil en pilotage et optimisation des Cashflows.

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