[et_pb_section fb_built=\u00a0\u00bb1″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_row _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ custom_padding=\u00a0\u00bb|||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb custom_padding__hover=\u00a0\u00bb|||\u00a0\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb4.17.4″ text_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb text_orientation=\u00a0\u00bbjustified\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb]<\/p>\n
D\u00e8s fin 2013, le fond d\u2019investissement Cerberus rentre en discussion avanc\u00e9e pour racheter la branche \u00abSyst\u00e8mes Int\u00e9rieurs \u00bb du groupe Visteon. Qui lui-m\u00eame sera rebaptis\u00e9e Reydel\u00a0Automotive le jour de la vente. Durant cette p\u00e9riode, Thierry Albrand a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 pour prendre en charge la cr\u00e9ation du D\u00e9partement Tr\u00e9sorerie. Pour y instaurer notamment une culture cash au sein de l\u2019entreprise. Nous avons recueilli son t\u00e9moignage au sujet des \u00e9tapes clefs de sa mission.<\/p>\n
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\n\u00ab\u00a0Avant leur \u00e9mancipation, les entit\u00e9s qui composent aujourd\u2019hui Reydel Automotive d\u00e9pendaient de Visteon Corporation<\/a>\u00a0en mati\u00e8re de tr\u00e9sorerie. Pour rendre la nouvelle soci\u00e9t\u00e9 autonome, il nous a donc fallu cr\u00e9er de toutes pi\u00e8ces le D\u00e9partement Tr\u00e9sorerie Groupe.<\/p>\n
Pour ce faire, j\u2019ai commenc\u00e9 par r\u00e9aliser un \u00e9tat des lieux.<\/p>\n
D’abord en cr\u00e9ant un questionnaire Excel que j\u2019ai demand\u00e9 \u00e0 toutes les entit\u00e9s Visteon SI de compl\u00e9ter. Cela m’a permis de recueillir des informations clefs sur les relations bancaires, les volumes en jeu, les termes de paiement clients et fournisseurs, les ERP, les logiciels de tr\u00e9sorerie<\/a>\u2026\u00a0\u00bb.<\/p>\n<\/blockquote>\n
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\u2192 Parmi les actions men\u00e9es, certaines ont \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement importantes<\/h4>\n
\n\u00ab\u00a0Notamment celles-ci :<\/p>\n
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- Comprendre les besoins<\/strong> pour notre p\u00e9rim\u00e8tre et pr\u00e9parer le planning des actions \u00e0 mettre en place. Ceci dans le but d’\u00eatre pr\u00eat \u00e0 la date du closing du 31 octobre 2014 (\u00ab Day One \u00bb). Cela a pu se faire gr\u00e2ce \u00e0 des conf\u00e9rences t\u00e9l\u00e9phoniques hebdomadaires d\u00e8s avril 2014 avec la Tr\u00e9sori\u00e8re du Groupe Visteon.<\/li>\n
- Travailler en \u00e9troite collaboration<\/strong> avec les \u00e9quipes de Visteon Corporation pour n\u00e9gocier un TSA (Transfer Service Agreement). Cela nous permet de maintenir pendant 3 ans certains services bancaires et informatiques, tels que le cash pooling. Car il n’\u00e9tait pas possible de le rapatrier sous notre responsabilit\u00e9 en un laps de temps si court.<\/li>\n
- Inventorier en d\u00e9tail l\u2019ensemble des comptes<\/strong> d\u00e9tenus par les diff\u00e9rentes filiales du groupe. Puis \u00e9tablir une nouvelle liste de signataires pour chacun de leurs comptes.<\/li>\n
- Contacter un large \u00e9ventail de banques<\/strong> pour nous \u00e9manciper des banques de Visteon Corporation.<\/li>\n<\/ul>\n
Puis pr\u00e9parer, en association avec l\u2019acheteur, un Company Info Package chiffr\u00e9 d\u00e9crivant notre activit\u00e9 et nos pr\u00e9visions financi\u00e8res.<\/p>\n
Et j\u2019ai souhait\u00e9 faire venir les banques chez nous notamment pour leur montrer notre showroom. Afin notamment qu\u2019ils visualisent les produits que nous fabriquions, ceux qu\u2019ils pourraient parfois financer !\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n
Rassurer les partenaires<\/h4>\n
\n\u00ab\u00a0Afin de rassurer nos partenaires sur le nouveau groupe Reydel, il \u00e9tait n\u00e9cessaire d\u2019agir avec le plus de transparence possible. Et montrer aux banques, ainsi qu\u2019\u00e0 d\u2019autres partenaires (assureurs-cr\u00e9dit, fournisseurs\u2026), ce que nous \u00e9tions en train de b\u00e2tir avec nos perspectives.<\/p>\n
Lors d\u2019un appel d\u2019offres, nous avons ren\u00e9goci\u00e9 la ligne de factoring existante en doublant son montant et en int\u00e9grant plusieurs filiales \u00e9trang\u00e8res. Nous avons \u00e9galement contact\u00e9 les assureurs cr\u00e9dit afin qu\u2019ils puissent am\u00e9liorer notre rating. Et ce, pour accorder davantage de possibilit\u00e9s de couverture \u00e0 nos fournisseurs.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n
Mise en place d’un logiciel de pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie<\/h4>\n
\n\u00ab\u00a0Un autre enjeu important fut la mise en place de la pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie r\u00e9alis\u00e9e jusqu\u2019alors manuellement sur Excel. Nous avons install\u00e9 un logiciel d\u00e9di\u00e9 (pr\u00e9vision \u00e0 13 semaines) qui a n\u00e9cessit\u00e9 l\u2019implication d\u2019un grand nombre d\u2019op\u00e9rationnels d\u2019horizons diff\u00e9rents. Et par cons\u00e9quent, l\u2019instauration d\u2019une culture cash au sein de l\u2019entreprise.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n
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Les principales difficult\u00e9s rencontr\u00e9es\u00a0<\/strong><\/h3>\n
\n\u00ab\u00a0Dans une entreprise poss\u00e9dant une culture historique de contr\u00f4le de gestion, il ne fut pas simple d\u2019instaurer cet esprit cash. Celle-ci \u00e9tant ch\u00e8re au fond d\u2019investissement et n\u00e9cessaire \u00e0 la mise en place effective d\u2019une Tr\u00e9sorerie Groupe. Pour passer d\u2019une culture BU \u00e0 une culture Corporate, nous avons sensibilis\u00e9 les \u00e9quipes en place sur la n\u00e9cessit\u00e9 de la d\u00e9marche que nous entreprenions. Et de ne pas la consid\u00e9rer comme de nouvelles contraintes mais comme des opportunit\u00e9s.<\/p>\n
Beaucoup d\u2019efforts ont donc \u00e9t\u00e9 faits pour, d\u2019une part, comprendre les m\u00e9tiers de chacun, et d\u2019autre part, expliquer \u00e0 tous en quoi ce projet serait b\u00e9n\u00e9fique pour le Groupe, et par ricochet, \u00e0 l\u2019ensemble des op\u00e9rationnels. La t\u00e2che fut d\u2019autant plus compliqu\u00e9e qu\u2019il a fallu s\u2019adapter aux diff\u00e9rences culturelles de chacun \u00e0 travers les 17 pays dans lesquels Reydel est install\u00e9e (Europe, Asie, Am\u00e9rique Latine).<\/p>\n
Ensuite, la n\u00e9cessit\u00e9 de documenter tous les aspects du Cash Management et r\u00e9diger puis communiquer l\u2019ensemble des r\u00e8gles de fonctionnement, politiques et proc\u00e9dures repr\u00e9sente un travail tr\u00e8s important et indispensable.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n
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Facteurs clefs de succ\u00e8s\u00a0<\/strong><\/h3>\n
\n\u00ab\u00a0La dimension humaine joue un r\u00f4le primordial car mettre en place des processus pr\u00e9cis et des outils tels qu\u2019une pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie est essentiel, mais rien ne remplace la coop\u00e9ration de l\u2019ensemble des op\u00e9rationnels. Il est essentiel de gagner la confiance de tous les collaborateurs en pratiquant une p\u00e9dagogie pragmatique et en les impliquant dans la mise en \u0153uvre et l\u2019ex\u00e9cution des processus, tout en leur expliquant pourquoi et comment les objectifs seront atteints.<\/p>\n
Pour mener \u00e0 bien ce type de mission, il est n\u00e9cessaire que chacun comprenne que la Tr\u00e9sorerie n\u2019est plus la tour d\u2019ivoire qu\u2019elle fut autrefois mais un projet collectif impliquant l\u2019ensemble de l\u2019entreprise. Une fois assimil\u00e9e la port\u00e9e du projet, les op\u00e9rationnels revinrent nous voir pour nous exposer leurs probl\u00e9matiques. Quelle que soit la mission, quand on revient vers nous apr\u00e8s notre passage, cela veut dire qu\u2019on a gagn\u00e9 !<\/p>\n
Ainsi, nous avons pu \u00eatre pr\u00eats pour le Day One afin de g\u00e9rer l\u2019autonomie de notre propre Tr\u00e9sorerie. Pour ce faire, l\u2019ensemble de l\u2019organisation a d\u00fb r\u00e9aliser un travail significatif et soutenu tout au long des 15 derniers mois. Un succ\u00e8s obtenu gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019\u00e9nergie d\u00e9ploy\u00e9e mais surtout gr\u00e2ce au travail collaboratif et \u00e0 la construction d\u2019une culture cash.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n
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Suivez de pr\u00e8s votre tr\u00e9sorerie de mani\u00e8re claire et optimis\u00e9e avec\u00a0<\/span>notre outil Cashlab<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n
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Creating a treasury department from scratch is a challenge that Thierry Albrand has experienced at Reydel Automotive. He explains his action plan<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":11020,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"
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\u2022 Actions men\u00e9es\u00a0<\/strong><\/h2>
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Avant leur \u00e9mancipation, les entit\u00e9s qui composent aujourd\u2019hui Reydel Automotive d\u00e9pendaient de Visteon Corporation<\/a> (Detroit, USA) en mati\u00e8re de tr\u00e9sorerie. Pour rendre la nouvelle soci\u00e9t\u00e9 autonome, il nous a donc fallu cr\u00e9er de toutes pi\u00e8ces le D\u00e9partement \u00a0Tr\u00e9sorerie Groupe.<\/p>