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Cash flow monitoring, cash reporting, anticipation of financing and WCR levels. Caroline-Emilie, Head of Treasury, explains<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":11018,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"
DBApparel (Dim Branded Apparel) est le leader europ\u00e9en dans le secteur du textile, il con\u00e7oit, fabrique, distribue des produits dans les cat\u00e9gories telles que la lingerie, les sous-v\u00eatements pour les hommes, et le chaussant (collants, chaussettes, mi- bas). Le Groupe DBApparel dispose d\u2019un portefeuille de marques en propre ou sous licences de forte notori\u00e9t\u00e9 locale ou internationale comme Dim, Nurdie, Abanderado, Playtex, Wonderbra et Lovable. Les diff\u00e9rentes marques sont de loin leaders en part de march\u00e9 dans leur circuit de distribution dans leurs cat\u00e9gories respectives.\u00a0 Le Groupe DBApparel a \u00e9t\u00e9 c\u00e9d\u00e9 par Sun Capital Partners \u00e0\u00a0 Hanesbrands Inc en Ao\u00fbt 2014, leader mondial du textile.\u00a0<\/em><\/p>\u00a0<\/p>
Caroline-Emilie Schuster, Directrice de la Tr\u00e9sorerie du Groupe, nous raconte les actions entreprises depuis sa prise de fonction il y a un peu plus de deux ans dans l\u2019environnement du textile.<\/em><\/p>\u00a0<\/p>
Caroline-Emilie, quel est votre r\u00f4le chez DBApparel\u00a0?<\/strong><\/h3>\u00a0<\/h3>
En tant que Directrice de la Tr\u00e9sorerie, j\u2019ai pour mission la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 \u00e0 la fois op\u00e9rationnelle et strat\u00e9gique en m\u2019assurant que le BFR est financ\u00e9 via des lignes de financement ad\u00e9quates tout en monitorant la dette financi\u00e8re. Le Groupe DBApparel doit \u00eatre capable de g\u00e9n\u00e9rer suffisamment de valeur ajout\u00e9e afin de pouvoir rembourser les lignes de financement mais \u00e9galement permettre de r\u00e9investir dans son exploitation.\u00a0 \u00a0\u00a0Bien que nous soyons leaders dans plusieurs segments et pays, le march\u00e9 du textile s\u2019est tendu ces derni\u00e8res ann\u00e9es de par un contexte \u00e9conomique en berne. Atteindre chaque ann\u00e9e les objectifs que nous nous fixons en termes de chiffre d\u2019affaires est toujours un challenge. Le cash est l\u2019indicateur cl\u00e9 de la sant\u00e9 financi\u00e8re de toutes entreprises et c\u2019est pourquoi tous les collaborateurs doivent \u00eatre impliqu\u00e9s\u00a0: toute action a un impact sur le cash. Les financements mis en place, notamment sur le BFR, doivent \u00eatre suffisamment flexibles pour r\u00e9pondre aux \u00e9ventuelles fluctuations d\u2019activit\u00e9 dues aux variations climatiques, \u00e0 un environnement \u00e9conomique contrast\u00e9, \u00e0 l\u2019\u00e9volution adverse des march\u00e9s financiers. \u00a0Ces diff\u00e9rentes raisons ont fait que l\u2019une de mes priorit\u00e9s a \u00e9t\u00e9 de mettre en place des lignes de financement de BFR capables de suivre le niveau d\u2019activit\u00e9. Les trois mots clefs \u00e0 toujours avoir en t\u00eate sont solvabilit\u00e9, liquidit\u00e9 et rentabilit\u00e9.<\/p>
\u00a0<\/p>
Quels sont les principaux enjeux que vous avez rencontr\u00e9s dans votre fonction\u00a0?<\/strong><\/h3>\u00a0<\/p>
Plusieurs enjeux\u00a0existent, ce qui a conduit \u00e0 renforcer, revoir ou mettre en place des proc\u00e9dures concernant\u00a0:<\/p>
o\u00a0\u00a0 Les pr\u00e9visions de ventes. Sur une base hebdomadaire et mensuelle, chaque entit\u00e9 \u00e9tablit une pr\u00e9vision de ventes, appel\u00e9e business forecast. Ces derni\u00e8res sont ensuite transform\u00e9es \u00a0en plans de production interne aux travers des usines du Groupe ou via des pr\u00e9visions d\u2019achats aupr\u00e8s de fournisseurs externes (outsourcers).<\/p>
o\u00a0\u00a0 La gestion du stock. Il est important de disposer d\u2019une couverture de stocks de premi\u00e8re qualit\u00e9 suffisante et ce afin de satisfaire les commandes clients. Le Groupe a d\u00e9cid\u00e9 d\u2019augmenter sur certains produits dits \u00ab\u00a0blockbuster\u00a0\u00bb le niveau de stocks et ce, afin d\u2019avoir un taux de service client irr\u00e9prochable. En cas d\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 livrer la marchandise convenue \u00e0 la date pr\u00e9vue des p\u00e9nalit\u00e9s peuvent s\u2019appliquer. Pour parer \u00e0 d\u2019\u00e9ventuels retards, il arrive que la marchandise soit achemin\u00e9e par voie a\u00e9rienne plut\u00f4t que maritime. Cette m\u00e9thode n\u2019est employ\u00e9e qu\u2019en cas de force majeure en raison de son co\u00fbt et de son impact \u00e9cologique.\u00a0 Tout ceci s\u2019applique \u00e0 l\u2019outsourcing, mais nous avons \u00e9galement la chance de disposer d\u2019usines en interne qui nous permettent d\u2019avoir en permanence un \u0153il sur la production en fonction des commandes clients.<\/p>
o\u00a0\u00a0 \u00a0La gestion des stocks obsol\u00e8tes. Une bonne gestion des achats est indispensable. Dans l\u2019industrie textile, un d\u00e9lai de six \u00e0 neuf mois entre le passage de la commande \u00e0 un fournisseur et la livraison finale du client est n\u00e9cessaire. Par cons\u00e9quent, il faut \u00eatre tr\u00e8s prudent car avoir trop de stocks peut nuire fortement \u00e0 la bonne sant\u00e9 de l\u2019entreprise. On parle d\u2019effet ciseaux. Les produits stock\u00e9s et invendus deviennent progressivement obsol\u00e8tes. Ces stocks font l\u2019objet de provisions pour d\u00e9pr\u00e9ciation dans les comptes. Pour r\u00e9cup\u00e9rer de la tr\u00e9sorerie utilis\u00e9e \u00e0 mauvais escient, l\u2019\u00e9coulement des stocks peut se faire via les magasins d\u2019usines au sein du Groupe, via \u00e0 des \u00ab\u00a0players\u00a0\u00bb du d\u00e9stockage comme par exemple sur internet, ou des partenaires externes. Les provisions faites dans les comptes sont ainsi au moins partiellement r\u00e9cup\u00e9r\u00e9es. Mais quoi qu\u2019il en soit, au niveau de la tr\u00e9sorerie, cela reste de l\u2019argent qui aura \u00e9t\u00e9 mobilis\u00e9 et une vente des produits avec une faible marge.<\/p>
\u00a0<\/p>
Quelles sont les principales actions que vous avez men\u00e9es au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es\u00a0?<\/strong><\/h3>\u00a0<\/p>
Lorsque Hanesbrands Inc. a fait l\u2019acquisition du Groupe DBApparel, le mot d\u2019ordre \u00e9tait clair\u00a0: renforcer la culture cash de l\u2019entreprise avec les outils existants \u00e0 savoir\u00a0:<\/p>
- Un outil de gestion de tr\u00e9sorerie.<\/li>
- Un reporting de tr\u00e9sorerie qui int\u00e8gre une pr\u00e9vision sur plusieurs semaines pour toutes les entit\u00e9s l\u00e9gales du Groupe\u00a0:<\/li><\/ol>
\u00a0<\/p>
o\u00a0\u00a0 Un suivi hebdomadaire de la position de tr\u00e9sorerie, availibilty et capacit\u00e9 d\u2019endettement consolid\u00e9 au niveau du Groupe DBApparel. La position de tr\u00e9sorerie de toutes les entit\u00e9s est remont\u00e9e \u00e0 la direction, avec un focus sur l\u2019availability (cash + lignes de financement non utilis\u00e9es). Chaque pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie regroupe les cash receipts (encaissements clients factor\u00e9s ou non), le d\u00e9tail des d\u00e9penses op\u00e9rationnelles (salaires, charges sociales, achats produits, frais de transports, co\u00fbts logistiques, m\u00e9dias, d\u00e9penses marketing, selling\u2026) et les frais non op\u00e9rationnels (capex, imp\u00f4ts, frais financiers...)<\/p>
o\u00a0\u00a0 En plus de l\u2019availability, \u00a0un suivi de la dette financi\u00e8re nette, c\u2019est \u00e0 dire, le volume de financement utilis\u00e9, auquel on soustrait la position du cash (argent disponible sur les comptes + placements). Ce calcul est effectu\u00e9 \u00e0 chaque fin de mois mais on peut \u00e9galement suivre l\u2019\u00e9volution de cette dette \u00e0 l\u2019aide du reporting de tr\u00e9sorerie hebdomadaire.<\/p>
o\u00a0\u00a0 Le reporting des entit\u00e9s l\u00e9gales et \u00a0la consolidation s\u2019effectue sur Excel afin de pouvoir disposer de la position cash du Groupe chaque semaine, en r\u00e9el, avec une vision sur les mois \u00e0 venir par semaine. A la r\u00e9ception de ce document, il me revient de challenger toutes les hypoth\u00e8ses qui y sont \u00e9mises. Une attention toute particuli\u00e8re est port\u00e9e \u00e0 l\u2019utilisation des lignes de financement notamment factoring mais \u00e9galement sur l\u2019\u00e9quilibre entre les encaissements et d\u00e9caissements. Le poste qui requiert le plus d\u2019attention est celui des achats produits car il induit une mobilisation de tr\u00e9sorerie et a un impact sur le stock.<\/p>
\u00a0<\/p>
- Des financements\u00a0qui r\u00e9pondent aux besoins de l\u2019activit\u00e9 :<\/li><\/ol>
o\u00a0\u00a0 En fonction de la pr\u00e9vision, on ajuste les besoins de tr\u00e9sorerie avec les diff\u00e9rentes lignes de financement pr\u00e9sentes au sein de chaque entit\u00e9 l\u00e9gale, dont la plupart \u00a0sont des lignes d\u2019affacturage compl\u00e9ter par de ligne court et moyen terme de financement du working capital.<\/p>
o\u00a0\u00a0 DBApparel dispose \u00e9galement d\u2019une solution de financement du poste fournisseur tripartite innovante. C\u2019est un outil de paiement greff\u00e9 sur notre outil de supply chain. Notre partenaire, American Express,paye les fournisseurs \u00e0 la date contractuelle et se retourne vers l\u2019entit\u00e9 l\u00e9gale concern\u00e9e 58 jours plus tard. En plus des lignes d\u2019affacturage, chaque entit\u00e9 dispose de lignes de d\u00e9couvert bancaire (ou \u00ab\u00a0overdraft\u00a0\u00bb) ou des lignes de financement de working capital via tirage de billets de tr\u00e9sorerie.<\/p>
\u00a0<\/p>
Apr\u00e8s plus de 2 ans et demi ans \u00e0 ce poste, quels sont les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s qui vous paraissent essentiels pour bien appr\u00e9hender et diffuser la culture cash\u00a0?<\/strong><\/h3>\u00a0<\/p>
- Avoir une connaissance parfaite de toutes les arcanes de l\u2019entreprise : mes exp\u00e9riences pr\u00e9c\u00e9dentes y ont grandement contribu\u00e9 (ie. contr\u00f4le de gestion, responsable financier d\u2019une division, consolidation, audit, gestion de projets op\u00e9rationnels) et faire comprendre aux op\u00e9rationnels le r\u00f4le du d\u00e9partement tr\u00e9sorerie. Cela peut passer par des phases de suivi pr\u00e9cis de la performance (ie. voire de \u00ab\u00a0flicage\u00a0\u00bb). Le travail effectu\u00e9 n\u2019est d\u2019ailleurs pas toujours reconnu \u00e0 sa juste valeur. \u00a0Il permet pourtant au Groupe de faire face \u00e0 ses besoins de financement de working capital dans un contexte d\u00e9licat.<\/li>
- Anticiper et appr\u00e9hender les besoins de financement via les pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie et le suivi de la dette nette.<\/li>
- Pr\u00e9senter de fa\u00e7on claire et transparente les r\u00e9sultats du Groupe aux diff\u00e9rents tiers financiers (banques, assureurs cr\u00e9dits\u2026)<\/li>
- Anticiper les niveaux de BFR et notamment de stocks.<\/li><\/ol>
C\u2019est un mix entre des gestes simples (ie. \u00e9teindre la lumi\u00e8re, limiter le nombre de copies\u2026) et \u00a0de s\u2019assurer que toute action\u00a0\/ projet men\u00e9s \u00e0 un retour sur investissement positif. L\u2019\u00e9ducation des op\u00e9rationnels sur le slogan \u00ab\u00a0cash is king\u00a0\u00bb n\u00e9cessite du temps, de la p\u00e9dagogie et surtout, un soutien du Management.<\/p>
\u00a0<\/p>
En synth\u00e8se, pourrions-nous conclure sur 3 axes principaux de travail\u00a0?<\/strong><\/h3>\u00a0<\/p>
En r\u00e9sum\u00e9, il faut\u00a0:<\/p>
- Former \/ Eduquer : qu\u2019est-ce que le BFR\u00a0? Quels sont les moyens de financement actuels\u00a0? Bien expliquer en adoptant un discours adapt\u00e9 \u00e0 chacun<\/li>
- Mettre en place un tableau de suivi et de pilotage de la tr\u00e9sorerie (ie. importance du cash flow from operations). La tr\u00e9sorerie est le bras arm\u00e9 d\u2019un directeur financier et s\u2019inscrit comme vrai \u00ab\u00a0business et strategic partner\u00a0\u00bb \u00e0 la fois au niveau de la direction financi\u00e8re, mais \u00e9galement de la Pr\u00e9sidence et des actionnaires.<\/li>
- Savoir innover et mettre en place les solutions de financement ad\u00e9quates.<\/li><\/ol>","_et_gb_content_width":"","content-type":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[19,56,86,7,115,85,10,105],"class_list":["post-759","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conseils","tag-cash","tag-conseil","tag-culture-cash","tag-daf","tag-directeur-financier","tag-portrait-daf","tag-tresorerie","tag-tresoriers"],"yoast_head":"\nSuivi de tr\u00e9sorerie : le bras arm\u00e9 du Directeur Financier - Cashlab<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Suivi de tr\u00e9sorerie, reporting cash, anticipation des financements et niveaux de BFR. 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