.<\/span><\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_cta button_url=\u00a0\u00bbhttps:\/\/www.cashlab.fr\/planifier-une-demo\/\u00a0\u00bb button_text=\u00a0\u00bbPlanifier ma d\u00e9mo\u00a0\u00bb disabled_on=\u00a0\u00bbon|on|off\u00a0\u00bb _builder_version=\u00a0\u00bb4.17.4″ header_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb body_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb background_color=\u00a0\u00bb#001F47″ custom_button=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb button_text_size=\u00a0\u00bb16px\u00a0\u00bb button_text_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb button_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb button_icon=\u00a0\u00bbA||divi||400″ button_alignment=\u00a0\u00bbcenter\u00a0\u00bb background_layout=\u00a0\u00bblight\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][\/et_pb_cta][et_pb_cta button_url=\u00a0\u00bbhttps:\/\/www.cashlab.fr\/planifier-une-demo\/ \u00a0\u00bb url_new_window=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb button_text=\u00a0\u00bbPlanifier ma d\u00e9mo\u00a0\u00bb disabled_on=\u00a0\u00bboff|on|on\u00a0\u00bb admin_label=\u00a0\u00bbAppel d'action\u00a0\u00bb _builder_version=\u00a0\u00bb4.17.4″ header_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb body_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb background_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb custom_button=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb button_text_size=\u00a0\u00bb14px\u00a0\u00bb button_text_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb button_bg_color=\u00a0\u00bb#5271ff\u00a0\u00bb button_border_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb button_font=\u00a0\u00bb||||||||\u00a0\u00bb button_icon=\u00a0\u00bbA||divi||400″ button_alignment=\u00a0\u00bbcenter\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb5px||5px\u00a0\u00bb link_option_url_new_window=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb global_module=\u00a0\u00bb2086″ global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][\/et_pb_cta][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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Franck Levy est pass\u00e9 par plusieurs postes de directeur financier, tant en termes de p\u00e9rim\u00e8tre (site, BU, Groupe) qu\u2019en termes de secteurs (\u00e9quipement automobile, emballages, sid\u00e9rurgie\u2026) et d\u2019actionnariat (Groupe cot\u00e9, Fonds de Private Equity, actionnaire familial\u2026)\u00a0; Ce passionn\u00e9 de BFR partage aujourd\u2019hui avec nous quelques bonnes recettes pour g\u00e9rer le cash\u00a0:<\/em><\/p>\u00a0<\/p>
Franck, parlez-nous de vos exp\u00e9riences en mati\u00e8re de pilotage et pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie.<\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
Je me souviens d\u2019une pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie faite le 15 d\u00e9cembre pour le 31 d\u00e9cembre, chiffre dont on savait qu\u2019il serait scann\u00e9 par tous nos partenaires financiers\u00a0; au 2 janvier, le r\u00e9el est tomb\u00e9, nous avions fini l\u2019ann\u00e9e avec plusieurs millions d\u2019euros de mieux que le pr\u00e9visionnel. Tout le monde \u00e9tait content, pas moi, tant l\u2019\u00e9cart avec la pr\u00e9vision \u00e9tait grand.<\/p>
Nous avions un syst\u00e8me en apparence hyper robuste (des pr\u00e9visions hebdomadaires sur les 23 semaines \u00e0 venir, des tableaux complexes, des \u00e9quipes disciplin\u00e9es\u2026) mais \u00e0 un horizon de 2 semaines, notre syst\u00e8me \u00e9tait aussi pr\u00e9cis qu\u2019un tractopelle en marche arri\u00e8re.<\/p>
J\u2019ai alors compris qu\u2019historiquement la pression pour tenir la pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie \u00e9tait si forte que chacun avait pris l\u2019habitude d\u2019\u00eatre hyper conservateur. En fin de compte, on baissait la barre pour s\u2019assurer de la passer. On avait un bon outil, mais qu\u2019on utilisait mal, car notre \u00e9tat d\u2019esprit \u00e9tait guid\u00e9 par la peur et non \u00a0<\/span>la recherche de la performance\u00a0; il n\u2019y avait pas non plus de syst\u00e8me de management pour comprendre et traiter les causes d\u2019\u00e9cart et les diminuer dans le temps.<\/p>On a discut\u00e9 de ce point avec les \u00e9quipes, et sans h\u00e9sitation, on a d\u00e9cid\u00e9 de raccourcir l\u2019horizon de temps (essayons d\u2019\u00eatre pr\u00e9cis \u00e0 1 mois 2 mois 3 mois, et on verra les 6 mois plus tard), on a par ailleurs mis en place des r\u00e9unions mensuelles \u2013incluant les DG des sites- pour comprendre les causes d\u2019\u00e9cart et les traiter, et enfin on a remplac\u00e9 la peur et le sentiment de culpabilit\u00e9 par la recherche de la performance et l\u2019am\u00e9lioration continue\u00a0: ce qui est en effet condamnable, ce n\u2019est pas d\u2019avoir un \u00e9cart avec le pr\u00e9visionnel, c\u2019est de ne pas chercher \u00e0 comprendre pourquoi on a un \u00e9cart.<\/p>
Tr\u00e8s vite, notre pr\u00e9cision s\u2019est am\u00e9lior\u00e9e, KPI \u00e0 l\u2019appui.<\/p>
Les \u00e9quipes ont compris que la pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie \u00e9tait avant tout une question de management bien plus qu\u2019une question de chiffres.<\/p>
\u00a0<\/p>
Quels \u00e9v\u00e9nements ont marqu\u00e9 votre carri\u00e8re au sujet du BFR\u00a0?<\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
J\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 m\u2019int\u00e9resser au BFR il y a une quinzaine d\u2019ann\u00e9es. \u00a0<\/span>A l\u2019\u00e9poque, je croyais que le BFR \u00e9tait une probl\u00e9matique uniquement financi\u00e8re. J\u2019\u00e9tais bien na\u00eff\u00a0!<\/p>J\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 comprendre que c\u2019\u00e9tait autre chose quand on m\u2019a demand\u00e9 de cr\u00e9er la fonction Credit Management chez Alb\u00e9a. Nous venions de conna\u00eetre un impay\u00e9 important, et nous voulions nous am\u00e9liorer rapidement.<\/p>
En un an, nous avons retourn\u00e9 une situation en faisant passer le ratio de retards vs la balance client de 25% \u00e0 5% ; l\u2019am\u00e9lioration \u00e9tait importante, environ 25 m\u20ac, \u00a0<\/span>et tous les sites (une trentaine) avaient progress\u00e9.<\/p>Pour y arriver, en quelques mots, le projet a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9 selon ce que nous appelions le principe des \u00ab\u00a0oreilles de Mickey\u00a0\u00bb\u00a0: Outils, syst\u00e8me de management, \u00e9tat d\u2019esprit. Trois \u00e9l\u00e9ments pouvant \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9s sur un sch\u00e9ma prenant la forme de la t\u00eate de la c\u00e9l\u00e8bre souris de Disney. Tout le monde avait un r\u00f4le, du CEO qui portait l\u2019\u00e9tendard du projet aux comptables clients qui \u00e9taient en charge de la relance, en passant par les forces vives, notamment les commerciaux et les financiers dont nous avions align\u00e9 les int\u00e9r\u00eats. Un des facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s fut d\u2019ailleurs de traiter d\u00e8s le d\u00e9but les inqui\u00e9tudes des commerciaux, qui pensaient pour certains qu\u2019\u00e0 mettre trop de pression sur les clients, on finirait par les perdre. Le Directeur Commercial a jou\u00e9 un r\u00f4le important et b\u00e9n\u00e9fique pour traiter ces inqui\u00e9tudes, et les vertus du Kaizen ont fait le reste.<\/p>
Si je fais a posteriori le calcul, nous avons d\u00fb animer plus de 600 r\u00e9unions en un an\u00a0; si on ajoute les s\u00e9minaires de formation aux techniques de relance, les benchmarks externes, les d\u00e9verrouillages psychologiques, d\u2019implication de tout le top management, vous comprenez pourquoi je parle de forte dimension manag\u00e9riale\u00a0; c\u2019est devenu clair pour moi, le management du cash passait avant tout par celui des hommes !<\/p>
Ce fut un tournant pour moi, mais peut-\u00eatre aussi pour le groupe, car un an plus tard, nous \u00e9tions rachet\u00e9s par Sun Capital Partners, un fonds de Private Equity, et la maturit\u00e9 que nous avions acquise sur la gestion de l\u2019encours clients nous a s\u00fbrement aid\u00e9 pour attaquer les encours fournisseurs et les stocks.<\/p>
Ce fut un second tournant. Accompagn\u00e9s au d\u00e9but par des consultants, nous avons finalement d\u00e9ploy\u00e9 le m\u00eame type de syst\u00e8me que celui mis en place pour les clients. Cette fois-ci avec les acheteurs (partie fournisseur) et les logisticiens (pour les stocks). Ce fut, l\u00e0 encore, un projet d\u2019entreprise. Toutes les fonctions \u00e9tant concern\u00e9es, et une fois de plus, le top management a r\u00e9pondu pr\u00e9sent ; apr\u00e8s le d\u00e9part des consultants, nous avons continu\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer nos outils, en montant un module\u00a0avec le support des \u00e9quipes d\u2019Am\u00e9lioration Continue.<\/p>
Pour faire court, en 2 ans \u00e0 iso conditions, les stocks ont \u00e9t\u00e9 diminu\u00e9s de 10 m\u20ac et les dettes fournisseurs ont \u00e9t\u00e9 augment\u00e9es de 15 m\u20ac\u00a0; si on ajoute l\u2019am\u00e9lioration sur les cr\u00e9ances client que nous avions r\u00e9alis\u00e9e juste avant, le compteur du BFR avait diminu\u00e9 de 50 millions d\u2019euros soit 30% en trois ans. C\u2019\u00e9tait un beau succ\u00e8s d\u2019\u00e9quipe\u00a0!<\/p>
\u00a0<\/p>
Traiter les stocks, est-ce plus difficile\u00a0que de s\u2019attaquer aux encours clients et encours fournisseurs ?<\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
Oui, des trois, c\u2019est le plus compliqu\u00e9 \u00e0 traiter.<\/p>
C\u2019est pour \u00e7a qu\u2019id\u00e9alement, cela ne doit pas \u00eatre pilot\u00e9 dans une logique de baisse du BFR mais dans une logique de cure d\u2019assainissement de l\u2019entreprise. Je m\u2019explique\u00a0: la moindre faiblesse dans le business model ou dans la gestion (une strat\u00e9gie impr\u00e9cise sur un segment, une offre commerciale faible, une probl\u00e9matique d\u2019homme, des proc\u00e9dures inadapt\u00e9es\u2026) se traduit g\u00e9n\u00e9ralement par un stock additionnel. La bonne nouvelle, c\u2019est que du coup,\u00a0en regardant de pr\u00e8s les stocks, on a de grandes chances de trouver des pistes de progr\u00e8s importantes pour le business. Le CEO d\u2019une entreprise a finalement \u00e0 travers un projet d\u2019optimisation des stocks l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer significativement son entreprise.<\/p>
L\u00e0 encore, j\u2019emploie souvent une image, celle des r\u00e9gimes. On peut perdre rapidement quelques kilos, c\u2019est assez facile si on fait attention pendant quelques temps, mais on sait tous que le plus dur est surtout de ne pas reprendre les kilos perdus. Si on cible non pas la perte de poids, mais une meilleure sant\u00e9, on va changer ses habitudes alimentaires, \u00eatre moins s\u00e9dentaire\u2026 bref, avoir un mode de vie plus sain, plus \u00e9quilibr\u00e9, et en plus, on va perdre du poids.<\/p>
La baisse des stocks ressemble un peu \u00e7a\u00a0; s\u2019attaquer aux stocks permet d\u2019abord d\u2019am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019une entreprise, et permet par ailleurs de g\u00e9n\u00e9rer du cash flow. C\u2019est dans ce sens qu\u2019il faut le voir.<\/p>
\u00a0<\/p>
\u00a0<\/p>
Quel serait une des premi\u00e8res choses \u00e0 regarder, pour celui qui voudrait attaquer le sujet des stocks\u00a0? <\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
Probablement regarder les r\u00e9f\u00e9rences de stocks au travers d\u2019un double prisme\u00a0: en valeurs (par ordre d\u00e9croissant) et en termes de couverture, c'est-\u00e0-dire combien de temps en moyenne une r\u00e9f\u00e9rence reste dans vos stocks\u00a0; le mariage des deux approches vous permet d\u2019identifier les premi\u00e8res cibles, et de d\u00e9finir des t\u00eates de Pareto.<\/p>
A celui qui a pr\u00e9vu de s\u2019attaquer \u00e0 ses stocks, je lui conseillerai de garder \u00e0 l\u2019esprit cette notion de couverture donc de temps, qui est moins intuitive que la notion de quantit\u00e9.<\/p>
Les gens pensent souvent que s\u2019ils ont trop de stocks, c\u2019est parce qu\u2019ils ont trop achet\u00e9 ou trop fabriqu\u00e9. Alors que, la plupart du temps, ils n\u2019ont pas achet\u00e9 ou fabriqu\u00e9 trop de produits mais les ont achet\u00e9s ou fabriqu\u00e9s trop t\u00f4t.<\/p>
Disons-le autrement, pour diviser par exemple vos stocks par deux, il \u00ab\u00a0suffit\u00a0\u00bb que vos produits restent 2 fois moins de temps en stocks. Donc qu\u2019ils tournent plus vite. C\u2019est basique, mais moins intuitif.<\/p>
\u00a0<\/p>
Vous parlez souvent de Kaizen et d\u2019am\u00e9lioration continue, quel est le lien avec le BFR, pouvez-vous nous en dire plus\u00a0? <\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
Les d\u00e9marches dites Kaizen, litt\u00e9ralement de \u00ab\u00a0changement pour le mieux\u00a0\u00bb en japonais, qu\u2019on traduit par am\u00e9lioration continue, sont devenues ultra classiques au sein des usines mais elles restent souvent insuffisamment appliqu\u00e9es par les fonctions supports et les fonctions non li\u00e9es directement \u00e0 la production, je parle des communaut\u00e9s Finance, RH, Commerce et Achats.<\/p>
Vous venez de me brancher sur un sujet qui me tient \u00e0 c\u0153ur, alors je vais me forcer \u00e0 \u00eatre bref. En un mot, sachez que le monde du Kaizen rec\u00e8le une kyrielles d\u2019outils et de m\u00e9thodologies bien utiles pour celui qui souhaite lancer un projet de r\u00e9duction du BFR.<\/p>
Un simple exemple\u00a0: j\u2019ai souvent \u00e9t\u00e9 frapp\u00e9 par le nombre d\u2019actions dont on ne v\u00e9rifiait pas qu\u2019elles traitaient bien le probl\u00e8me identifi\u00e9. Appliquer de temps en temps une logique de roue \u00ab\u00a0PDCA\u00a0\u00bb\u00a0<\/strong>(Plan, Do, Check, Act), ou roue de Deming, a une vraie utilit\u00e9\u00a0: concr\u00e8tement, on d\u00e9finit une action (\u00ab\u00a0Plan\u00a0\u00bb), on la met en place (\u00ab\u00a0Do\u00a0\u00bb), on v\u00e9rifie que l\u2019action a bien trait\u00e9 le probl\u00e8me identifi\u00e9 (\u00ab\u00a0Check\u00a0\u00bb) et si ce n\u2019est pas le cas, on rectifie le tir (\u00ab\u00a0Act\u00a0\u00bb)\u00a0; \u00a0<\/span>Ce ph\u00e9nom\u00e8ne se r\u00e9p\u00e8te inlassablement, c\u2019est pourquoi on parle de \u00ab\u00a0roue\u00a0\u00bb PDCA. C\u2019est un exemple, on pourrait en prendre mille autres dans l\u2019univers du Kaizen.<\/p>\u00a0<\/p>
Dans un contexte de tr\u00e9sorerie plus tendue, la strat\u00e9gie est-elle diff\u00e9rente\u00a0?<\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
Il y a 10 ans, je vous aurais probablement dit que si la tr\u00e9sorerie est tendue, il faut faire encore plus attention au BFR et faire encore plus d\u2019effort pour le baisser.<\/p>
Aujourd\u2019hui, si votre tr\u00e9sorerie est tendue, je vous dirais d\u2019abord de faire attention. Car cela peut \u00eatre le r\u00e9sultat d\u2019un business model inadapt\u00e9, d\u2019une faiblesse vis \u00e0 vis de vos concurrents, et donc d\u2019un \u00e9tat de fragilit\u00e9 latent\u2026 \u00a0<\/span>le probl\u00e8me, c\u2019est qu\u2019attaquer alors un projet de r\u00e9duction de BFR peut \u00eatre un coup de gr\u00e2ce et \u00a0<\/span>vous achever. Il faut donc r\u00e9fl\u00e9chir un minimum avant de lancer un projet BFR. Je peux prendre l\u00e0 aussi une image. On ne demande pas \u00e0 une personne tr\u00e8s malade de faire un r\u00e9gime et de se rendre \u00e0 la salle de sport\u00a0; d\u2019abord, elle doit reprendre des forces, et m\u00eame du gras. Ensuite, quand la personne est r\u00e9tablie, oui, elle peut aller \u00e0 la salle de sport.<\/p>\u00a0<\/p>
\u00a0<\/p>
En r\u00e9sum\u00e9, quels sont selon vous les points primordiaux pour am\u00e9liorer sa gestion de tr\u00e9sorerie ? Quelle est la place du management dans les projets de r\u00e9duction de BFR\u00a0?<\/strong><\/h2>\u00a0<\/p>
Je reviens aux oreilles de Mickey cit\u00e9es plus haut\u00a0: Il y a trois choses essentielles\u00a0:<\/p>
-\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Un bon outil<\/strong>, adapt\u00e9 aux besoins de l\u2019entreprise.<\/p>-\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Un bon syst\u00e8me de management<\/strong> qui sache aiguiller les financiers et les non financiers dans l\u2019utilisation de l\u2019outil et la recherche de la performance.<\/p>-\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Un bon \u00ab\u00a0mindset<\/strong>\u00a0\u00bb, c\u2019est \u00e0 dire qu\u2019il est indispensable que les \u00e9quipes soient pr\u00eates pour les changements qui devront \u00eatre op\u00e9r\u00e9s. Pour ce faire, il faut cr\u00e9er de l\u2019adh\u00e9sion. Pour cr\u00e9er de l\u2019adh\u00e9sion, il faut faire participer les acteurs. Tous les acteurs.<\/p>Or, il faut bien reconna\u00eetre que bien souvent, les projets de r\u00e9duction de BFR sont initi\u00e9s et pilot\u00e9s par les financiers, qui sont centr\u00e9s prioritairement sur l\u2019outil. L\u2019outil, c\u2019est bien mais c\u2019est insuffisant. \u00a0<\/span>Le meilleur tableau Excel du monde, seul, ne vous donnera pas grand-chose\u00a0: ni pertinence de vos pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie, ni r\u00e9duction du BFR\u00a0; Il faut avant tout manager les hommes, ce qui veut dire que les projets de r\u00e9duction du BFR sont autant des probl\u00e9matiques RH que des probl\u00e9matiques financi\u00e8res\u00a0; peut-\u00eatre finalement que le premier r\u00e9flexe d\u2019un CFO qui aurait un projet BFR \u00e0 traiter serait d\u2019aller voir son DRH et de lui proposer de travailler ensemble. Je sais qu\u2019il existe des troph\u00e9es du meilleur bin\u00f4me DAF-DSI, je ne sais pas s\u2019il existe le troph\u00e9e du meilleur bin\u00f4me DAF \u2013DRH, mais cela aurait du sens.<\/p>","_et_gb_content_width":"","content-type":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[19,94,7,85,93,10],"class_list":["post-786","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conseils","tag-cash","tag-cash-flow","tag-daf","tag-portrait-daf","tag-stocks","tag-tresorerie"],"yoast_head":"\nGestion des stocks pour g\u00e9n\u00e9rer du cashflow - Cashlab<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Gestion des stocks pour am\u00e9liorer l'\u00e9fficacit\u00e9 et g\u00e9n\u00e9rer du cashflow, le conseil de Franck L\u00e9vy, DAF depuis plusieurs ann\u00e9es.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.cashlab.fr\/en\/attaquer-stocks-pour-ameliorer-efficacite-generer-du-cashflow\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_GB\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Gestion des stocks pour g\u00e9n\u00e9rer du cashflow - 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