« La trésorerie est le bras armé du directeur financier »

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Caroline-Emilie Schuster

« La trésorerie est le bras armé du directeur financier »

DBApparel (Dim Branded Apparel) est le leader européen dans le secteur du textile, il conçoit, fabrique, distribue des produits dans les catégories telles que la lingerie, les sous-vêtements pour les hommes, et le chaussant (collants, chaussettes, mi- bas). Le Groupe DBApparel dispose d’un portefeuille de marques en propre ou sous licences de forte notoriété locale ou internationale comme Dim, Nurdie, Abanderado, Playtex, Wonderbra et Lovable. Les différentes marques sont de loin leaders en part de marché dans leur circuit de distribution dans leurs catégories respectives.  Le Groupe DBApparel a été cédé par Sun Capital Partners à  Hanesbrands Inc en Août 2014, leader mondial du textile. 

 

Caroline-Emilie Schuster, Directrice de la Trésorerie du Groupe, nous raconte les actions entreprises depuis sa prise de fonction il y a un peu plus de deux ans dans l’environnement du textile.

 

Caroline-Emilie, quel est votre rôle chez DBApparel ?

En tant que Directrice de la Trésorerie, j’ai pour mission la pérennité de l’activité à la fois opérationnelle et stratégique en m’assurant que le BFR est financé via des lignes de financement adéquates tout en monitorant la dette financière. Le Groupe DBApparel doit être capable de générer suffisamment de valeur ajoutée afin de pouvoir rembourser les lignes de financement mais également permettre de réinvestir dans son exploitation.    Bien que nous soyons leaders dans plusieurs segments et pays, le marché du textile s’est tendu ces dernières années de par un contexte économique en berne. Atteindre chaque année les objectifs que nous nous fixons en termes de chiffre d’affaires est toujours un challenge. Le cash est l’indicateur clé de la santé financière de toutes entreprises et c’est pourquoi tous les collaborateurs doivent être impliqués : toute action a un impact sur le cash. Les financements mis en place, notamment sur le BFR, doivent être suffisamment flexibles pour répondre aux éventuelles fluctuations d’activité dues aux variations climatiques, à un environnement économique contrasté, à l’évolution adverse des marchés financiers.  Ces différentes raisons ont fait que l’une de mes priorités a été de mettre en place des lignes de financement de BFR capables de suivre le niveau d’activité. Les trois mots clefs à toujours avoir en tête sont solvabilité, liquidité et rentabilité.

 

Quels sont les principaux enjeux que vous avez rencontrés dans votre fonction ?

 

Plusieurs enjeux existent, ce qui a conduit à renforcer, revoir ou mettre en place des procédures concernant :

o   Les prévisions de ventes. Sur une base hebdomadaire et mensuelle, chaque entité établit une prévision de ventes, appelée business forecast. Ces dernières sont ensuite transformées  en plans de production interne aux travers des usines du Groupe ou via des prévisions d’achats auprès de fournisseurs externes (outsourcers).

o   La gestion du stock. Il est important de disposer d’une couverture de stocks de première qualité suffisante et ce afin de satisfaire les commandes clients. Le Groupe a décidé d’augmenter sur certains produits dits « blockbuster » le niveau de stocks et ce, afin d’avoir un taux de service client irréprochable. En cas d’incapacité à livrer la marchandise convenue à la date prévue des pénalités peuvent s’appliquer. Pour parer à d’éventuels retards, il arrive que la marchandise soit acheminée par voie aérienne plutôt que maritime. Cette méthode n’est employée qu’en cas de force majeure en raison de son coût et de son impact écologique.  Tout ceci s’applique à l’outsourcing, mais nous avons également la chance de disposer d’usines en interne qui nous permettent d’avoir en permanence un œil sur la production en fonction des commandes clients.

o    La gestion des stocks obsolètes. Une bonne gestion des achats est indispensable. Dans l’industrie textile, un délai de six à neuf mois entre le passage de la commande à un fournisseur et la livraison finale du client est nécessaire. Par conséquent, il faut être très prudent car avoir trop de stocks peut nuire fortement à la bonne santé de l’entreprise. On parle d’effet ciseaux. Les produits stockés et invendus deviennent progressivement obsolètes. Ces stocks font l’objet de provisions pour dépréciation dans les comptes. Pour récupérer de la trésorerie utilisée à mauvais escient, l’écoulement des stocks peut se faire via les magasins d’usines au sein du Groupe, via à des « players » du déstockage comme par exemple sur internet, ou des partenaires externes. Les provisions faites dans les comptes sont ainsi au moins partiellement récupérées. Mais quoi qu’il en soit, au niveau de la trésorerie, cela reste de l’argent qui aura été mobilisé et une vente des produits avec une faible marge.

 

Quelles sont les principales actions que vous avez menées au cours des dernières années ?

 

Lorsque Hanesbrands Inc. a fait l’acquisition du Groupe DBApparel, le mot d’ordre était clair : renforcer la culture cash de l’entreprise avec les outils existants à savoir :

  1. Un outil de gestion de trésorerie.
  2. Un reporting de trésorerie qui intègre une prévision sur plusieurs semaines pour toutes les entités légales du Groupe :

 

o   Un suivi hebdomadaire de la position de trésorerie, availibilty et capacité d’endettement consolidé au niveau du Groupe DBApparel. La position de trésorerie de toutes les entités est remontée à la direction, avec un focus sur l’availability (cash + lignes de financement non utilisées). Chaque prévision de trésorerie regroupe les cash receipts (encaissements clients factorés ou non), le détail des dépenses opérationnelles (salaires, charges sociales, achats produits, frais de transports, coûts logistiques, médias, dépenses marketing, selling…) et les frais non opérationnels (capex, impôts, frais financiers…)

o   En plus de l’availability,  un suivi de la dette financière nette, c’est à dire, le volume de financement utilisé, auquel on soustrait la position du cash (argent disponible sur les comptes + placements). Ce calcul est effectué à chaque fin de mois mais on peut également suivre l’évolution de cette dette à l’aide du reporting de trésorerie hebdomadaire.

o   Le reporting des entités légales et  la consolidation s’effectue sur Excel afin de pouvoir disposer de la position cash du Groupe chaque semaine, en réel, avec une vision sur les mois à venir par semaine. A la réception de ce document, il me revient de challenger toutes les hypothèses qui y sont émises. Une attention toute particulière est portée à l’utilisation des lignes de financement notamment factoring mais également sur l’équilibre entre les encaissements et décaissements. Le poste qui requiert le plus d’attention est celui des achats produits car il induit une mobilisation de trésorerie et a un impact sur le stock.

 

  1. Des financements qui répondent aux besoins de l’activité :

o   En fonction de la prévision, on ajuste les besoins de trésorerie avec les différentes lignes de financement présentes au sein de chaque entité légale, dont la plupart  sont des lignes d’affacturage compléter par de ligne court et moyen terme de financement du working capital.

o   DBApparel dispose également d’une solution de financement du poste fournisseur tripartite innovante. C’est un outil de paiement greffé sur notre outil de supply chain. Notre partenaire, American Express,paye les fournisseurs à la date contractuelle et se retourne vers l’entité légale concernée 58 jours plus tard. En plus des lignes d’affacturage, chaque entité dispose de lignes de découvert bancaire (ou « overdraft ») ou des lignes de financement de working capital via tirage de billets de trésorerie.

 

Après plus de 2 ans et demi ans à ce poste, quels sont les éléments clés qui vous paraissent essentiels pour bien appréhender et diffuser la culture cash ?

 

  1. Avoir une connaissance parfaite de toutes les arcanes de l’entreprise : mes expériences précédentes y ont grandement contribué (ie. contrôle de gestion, responsable financier d’une division, consolidation, audit, gestion de projets opérationnels) et faire comprendre aux opérationnels le rôle du département trésorerie. Cela peut passer par des phases de suivi précis de la performance (ie. voire de « flicage »). Le travail effectué n’est d’ailleurs pas toujours reconnu à sa juste valeur.  Il permet pourtant au Groupe de faire face à ses besoins de financement de working capital dans un contexte délicat.
  2. Anticiper et appréhender les besoins de financement via les prévisions de trésorerie et le suivi de la dette nette.
  3. Présenter de façon claire et transparente les résultats du Groupe aux différents tiers financiers (banques, assureurs crédits…)
  4. Anticiper les niveaux de BFR et notamment de stocks.

C’est un mix entre des gestes simples (ie. éteindre la lumière, limiter le nombre de copies…) et  de s’assurer que toute action / projet menés à un retour sur investissement positif. L’éducation des opérationnels sur le slogan « cash is king » nécessite du temps, de la pédagogie et surtout, un soutien du Management.

 

En synthèse, pourrions-nous conclure sur 3 axes principaux de travail ?

 

En résumé, il faut :

  1. Former / Eduquer : qu’est-ce que le BFR ? Quels sont les moyens de financement actuels ? Bien expliquer en adoptant un discours adapté à chacun
  2. Mettre en place un tableau de suivi et de pilotage de la trésorerie (ie. importance du cash flow from operations). La trésorerie est le bras armé d’un directeur financier et s’inscrit comme vrai « business et strategic partner » à la fois au niveau de la direction financière, mais également de la Présidence et des actionnaires.
  3. Savoir innover et mettre en place les solutions de financement adéquates.