Dans le contexte économique tendu que connaissent aujourd’hui les ETI et les PME françaises, la gestion du cash est devenue un enjeu stratégique. Un enjeu qui doit permettre de mettre en évidence des leviers d’optimisation significatifs, de mieux appréhender la rentabilité globale et d’anticiper les éventuelles impasses. Pour se faire, implémenter et diffuser une culture cash est indispensable. Devenant elle-même un outil stratégique d’aide à la prise de décision.

C’est certain, sensibiliser ses équipes sur l’ensemble du processus Order to cash et Procure to Pay paraît difficile mais des solutions existent. Chez Cashlab nous pensons que pour implémenter une culture cash, il faut suivre certaines étapes et embarquer toutes les équipes dans ce « projet d’entreprise ». Grâce aux retours d’expérience de nos experts en Cash et Restructuring mais aussi de notre réseau de DAF, Trésoriers et dirigeants nous avons pu les regrouper dans cet article.

 

Etape 0 : Réaliser un diagnostic Cash

Dans certains cas, il est préférable de commencer par identifier les postes générateurs ou destructeurs de Cash (clients, fournisseurs, etc.). Soit à l’aide d’un outil d’aide au pilotage du Cash, soit d’un cabinet de conseil. Ou les deux ! On conseille souvent durant l’implémentation d’un outil de pilotage du cash d’en profiter pour évaluer l’organisation actuelle de son entreprise. En effet, l’outil sans l’expertise est actuellement trop souvent proposé.

Ce que l’on remarque souvent dans une majorité d’entreprises :

  • L’entrepreneur se tourne vers l’avenir et consacre tous ses efforts à faire progresser le niveau de chiffre d’affaires et de rentabilité de son entreprise.
  • Les reportings de gestion présentent uniquement les indicateurs de rentabilité d’exploitation.
  • Le suivi et l’analyse des flux de trésorerie historiques sont souvent inexistants.
  • Lorsque la fonction de trésorier existe, elle est souvent cantonnée à un rôle de suivi de la position quotidienne, des rapprochements bancaires, des flux factor… Autant de tâches utiles mais qui n’ont pas une portée stratégique.
  • L’exercice budgétaire est traditionnellement et logiquement réalisé en tenant compte d’une vision « business ». Et intègre la réalisation d’objectifs commerciaux ambitieux. Les dirigeants ont, à juste titre, tendance à donner la priorité à la construction d’un compte de résultat analytique prévisionnel. On constate souvent que l’exercice budgétaire s’arrête là alors que ce travail ne devrait être qu’une première étape.

 

Etape 1 : Fixer des règles communes

Afin de partir sur de bonnes bases en équipe, il est important de se mettre d’accord sur quels ratios privilégier pour le suivi du Cash. Mais aussi, d’identifier les différents rôles de chacun sur le Cash et les ratios associés.

“Finalement, la clé c’est d’expliquer à chacun l’impact de ses actions sur le cash de l’entreprise.” Nicolas Quintin, Secrétaire Général, VialD Mobivia

 

Etape 2 : Impliquer les différentes équipes

Au-delà de son équipe finance, il est fortement conseillé d’intégrer les différentes directions dans une réflexion Cash afin d’arriver au même objectif : améliorer la rentabilité de l’entreprise.

“Il faut impliquer et intéresser les Directions Achat et Ventes au sujet cash.” Romain Talbot, Financial Markets Manager, Atos.

Pour se faire, il existe plusieurs solutions, notamment :

  • La mise en place d’un projet commun autour du Cash
  • L’aide à la sensibilisation des équipes par des ateliers

Souvent pour les plus grandes entreprises, la solution est d’inciter financièrement les collaborateurs aux sujets Cash. Cela passe par la participation et l’intéressement qui d’eux-mêmes prouve ou non la bonne santé financière de l’entreprise.

Parfois en revanche, les opérationnels et commerciaux voient leurs rémunérations variables indexées sur des objectifs de volume d’activité. Ces politiques d’incentives, qui peuvent s’avérer vertueuses dans certains contextes, peuvent impacter fortement la rentabilité et les niveaux de trésorerie. Ils ne sont finalement que très peu sensibilisés aux problématiques de rentabilité et de trésorerie (gestion du risque clients, suivi des stocks, des délais d’encaissement…).

 

Etape 3 : Responsabiliser les équipes aux encours clients

“Il est essentiel de gagner la confiance de tous les collaborateurs en pratiquant une pédagogie pragmatique, et en les impliquant dans la mise en œuvre et l’exécution des processus. Tout en leur expliquant pourquoi et comment les objectifs seront atteints.” Thierry Albrand, Director Treasury & Financing, Interim Management.

Comme le dit Thierry Albrand, tout commence par une explication claire des enjeux. Comme celui des encours clients et la protection du poste clients.

 

Etape 4 : Mettre en place un outil de pilotage du cash

Mettre en place un outil de pilotage du Cash est une solution à l’étape numéro 2 qui préconise, entre autres : de réaliser un projet en commun avec toutes les directions.

“L’essentiel est de pouvoir avoir la main sur l’ensemble des opérations et de mettre en place un système permettant la remontée rapide des informations vers la direction de la trésorerie. C’est aussi là que l’on voit l’importance d’une bonne culture cash dans l’entreprise.” Olivier Marty, Directeur Trésorerie Groupe Europe, Algeco Scotsman Group.

Pour preuve, la majorité des fonds de Private Equity ont bien compris l’importance d’assurer ce suivi. Ils ont d’ailleurs déjà mis en place ce type d’outil au sein de leurs participations.

Un bon suivi de la trésorerie historique et prévisionnelle permet de :

  • Mettre rapidement en évidence des leviers d’optimisation significatifs (gestion optimisée du BFR, suivi des investissements),
  • Anticiper les besoins de financements,
  • Mettre en place les modes de financements pertinents et
  • Rassurer les partenaires financiers dans des contextes difficiles.

 

Etape 5 : Construire une communication interne sur le Cash

“La mise en place de la culture cash doit d’abord se faire au niveau de la direction. Il revient ensuite à chacun de transmettre cette culture à ses n -1. La principale difficulté reste de trouver les bons mots pour être compris de tous.” Nicolas Quintin, Secrétaire Général, VialD Mobivia

Comme le dit Nicolas Quintin, une bonne communication interne est primordiale. C’est pourquoi, il est conseillé de construire un Reporting Cash (et BFR) en équipe, sur des bases communes. Il convient souvent de construire un format sur mesure qui s’adapte aux problématiques de l’entreprise avec la mise en évidence des indicateurs pertinents.

Les outils de pilotage et prévisions de trésorerie existent pour donner accès à ces ratios/graphiques formatés par l’organisation qui les utilise. Un reporting prêt, mensuel et mis à jour en temps réel.

 

Suivez de près votre trésorerie de manière claire et optimisée avec notre outil Cashlab.