Depuis le mois d’octobre 2011, les droits de distribution dans l’Ouest de l’Europe pour les produits de chauffage et de climatisation de marque Toshiba sont détenus par le Groupe suédois Beijer Ref qui commercialise ces produits dans 11 pays par l’intermédiaire de 7 filiales. Olivier Gandy, Directeur Administratif et Financier de Toshiba Climatisation, division du groupe Beijer Ref, a raconté à CashLab sa façon d’administrer les finances de ces filiales. Les chiffres d’affaires varient d’ailleurs de 3 à plus de 50 millions d’euros. Il explique aussi comment la gestion de la performance a pu driver son activité.
Quelles sont les particularités de votre organisation ?
« Avant son rattachement au groupe Beijer Ref, notre entreprise dépendait du Groupe Carrier, géant américain, numéro un mondial de la climatisation et membre de l’UTC (United Technology Corporation). Nous étions très imprégnés par la culture d’entreprise américaine : matrices d’approbation, focus très fort sur le cash… Le mot d’ordre était « Cash is King ». Nous avons cherché à nous libérer partiellement des contraintes liées à ce modèle, très hiérarchisé et très stricte, et à ne garder que les éléments de la culture cash pouvant être mise en œuvre dans des petites et moyennes structures. Ainsi, nous avons fait cohabiter deux modèles : familial et matriciel.
Pour ce faire, nous avons mis en place une pyramide « écrasée » qui renforce la proximité entre les processus de décision et les opérationnels. Les effectifs de la holding sont plutôt réduits. En Europe, un DG et un DAF (moi-même) se partagent la plupart des tâches, sans assistants. Dans les pays, nous souhaitons que tous les collaborateurs soient très opérationnels et très tournés vers le service aux clients. Si nous avons maintenu en interne des fonctions telles que le SAV et la direction technique, Finance, nous mutualisons dans la plupart des pays les fonctions de back-office, IT ou ressources humaines où celles-ci sont coordonnées en interne avant un recours externe si nécessaire.
Nous avons également déployé une vraie culture cash dans l’entreprise, tant sur les aspects coûts que BFR. »
Dans ce contexte, quels sont les principaux ingrédients de la gestion du cash et du BFR ?
« Notre business modèle est assez simple :
Toshiba est notre fournisseur exclusif et les conditions de paiement sont fixes. Cela nous laisse un levier de négociation assez faible pour améliorer nos performances mais nous cherchons néanmoins en permanence à améliorer notre marge brute. La gestion de la performance est le premier driver de notre activité. Pour améliorer notre génération de cash-flow, nous avons donc mis en place plusieurs dispositifs :
- Une politique stricte de cost savings. Le modèle familial de l’entreprise a beaucoup aidé à faire accepter les restrictions par l’ensemble des opérationnels. Nous avons également à cœur d’opérer un management par l’exemple en étant les premiers à tout faire pour réduire les coûts.
- Une « boîte à idée », permettant à chacun de faire remonter ses propositions. Nous pensons que tout le monde peut avoir une bonne idée pour améliorer les performances de l’entreprise. Pour encourager les opérationnels à s’exprimer et récompenser les bonnes idées nous avons instauré un système de récompense appelé « Bonus Bravo ». De cette façon, chacun se sent écouté et impliqué dans la vie de l’entreprise. Cela aide à faire accepter la rigueur de la politique de cost savings.
- Arbitrage rentabilité / BFR et renforcement via un nouveau KPI : Gross Margin * NITO (Net Inventory Turnover). L’un des leviers dont nous disposons est la gestion des stocks. Surveiller l’évolution du NITO est pour nous primordial.
- Cash forecast mensuel pour le Groupe par entité
La gestion du BFR se fait ainsi via :
- Des prévisions de vente par pays
- Un planning des commandes centralisé
- Une revue mensuelle des positions de stocks au niveau européen en complément de revue réalisé dans chaque pays
- Des KPI clefs dont le NITO utilisé dans les objectifs annuels
- Un recouvrement réalisé en local par pays
Ainsi qu’avec une couverture risque crédit par pays. »
Si vous deviez donner quelques conseils clefs ?
« L’essentiel est de :
- Faire ce que l’on dit, faire savoir ce que l’on fait et donner l’exemple
- Impliquer les collaborateurs pour renforcer la culture de la performance, de la rentabilité et du cash
- Créer du liant à chaque échelon, facilité par la pyramide écrasée et la proximité avec le management et des processus de décision très courts
Mais aussi, savoir féliciter (dire « bravo ») et récompenser (« primes » aux bonnes idées qui permettent des réductions de coûts / optimisation). »
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